1 背景、医联体、紧密型医联体的含义

医疗联合体（简称“医联体”）建设是为了整合区域医疗资源，提升基层医疗卫生服务能力及推进分级诊疗的实现，同时医联体的建设涉及医疗、医保、医药有效联动。自2016年《国家卫生计生委关于开展医疗联合体建设试点工作的指导意见》（国卫医发〔2016〕75号）文件^[1]出台以来，国务院、国家卫生健康委相继出台一系列医联体相关政策，全国各地积极开展不同模式的医联体建设。医联体是推动分级诊疗建设的重要举措，也是我国深化医药卫生体制改革的重要内容^[2]。《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔2017〕32号）^[3]指出，以理顺双向转诊流程为重点，不断完善医联体组织管理模式。2023年国家卫生健康委进一步提出《紧密型城市医疗集团建设试点工作方案》^[4]，强调急诊资源整合与绩效考核机制的结合。

在医联体中，各成员单位保持法人资格、行政隶属关系、财政投入渠道、原有医保政策和职工身份不变，通过技术帮扶、人才培养、资源共享等方式开展合作，促进医疗资源的合理流动。紧密型医联体是医联体的一种高级形式，相较于一般医联体，其成员单位之间的合作更为紧密和深入。紧密型医联体^[5]指的是指医联体内部人力、财力、物力采取统一的管理模式，立足于统一的管理目标的一种合作体，这种模式下，成员单位之间打破行政性组织构架的约束，建立统一的医疗质量管理制度，对医疗服务流程、诊疗规范、质量控制等进行统一标准管理；构建统一的信息平台^[6]，实现电子病历、检查检验结果等互联互通互认；医疗人员在医联体内双向流动，通过人才和技术帮扶、统一的培训体系提升整体医疗技术水平。由此实现资源的深度整合和共享，以提高医疗服务效率和质量，促进双向转诊、上下联动的分级诊疗的实施，提升区域整体医疗服务水平，引导患者合理就医^[7]。相关调查研究显示，在医院的建设与发展中采取紧密型医联体改革可以有效促进医疗资源的统一管理，有助于提高医院的综合效益^[8]。

在医联体架构中，“上级医院”一般指技术力量雄厚、医疗资源丰富、学科齐全、综合救治能力强的大型综合性医院或专科医院，如省级、市级三级甲等医院（三甲）医院。他们承担着疑难危重症的诊疗、医学科研、教学培训等任务，在医联体中发挥着技术引领和业务指导的核心作用。“下级医院”多为基层医疗机构，包括社区卫生服务中心、乡镇卫生院、二级医院、部分三级医院等^[9]。

对于专科的医联体转诊多处于“点对点”模式，即上级医院与下级医院的同一专科或相近学科进行患者转诊的专科联盟模式^[10]，上级医院将病情稳定的患者转诊至下级医院进行序贯治疗、慢性病管理、康复护理，下级医院则将超出自身诊疗能力的急危重症患者及时转诊到上级医院。同时，上级医院通过派驻专家、开展培训、远程医疗等方式提升下级医院的医疗服务能力。

但由于急诊专业涉及专业面广泛、不同医院急诊科建制大相径庭，急诊急救资源配置能力、急诊急救服务支撑能力、急诊医疗服务供给能力、急诊公共服务供给能力、急诊医学教育科研能力、急诊专科影响力等均存在显著差异^[11]，导致对接的下级医院急诊科可能因床位、病种、平台科室专业支撑受限等原因存在较多实践困难^[12]，同时我国大型医院的急诊科大都存在就诊人数多、住院需求难以满足等实际困难，下转需求旺盛。国家急诊医学专业医疗质量控制中心数据显示，2022年三级医院急诊科危重症患者滞留超24 h比例达21.5%，凸显资源整合的紧迫性^[13]。

本共识所指“区域”为地理时效概念，不以行政区划为绝对边界，可跨省、跨市毗邻区域，以急救时效性、生命至上为首要原则，不包含远程、下基层等非地理关联形式，核心是整合特定地理范围内的急诊医疗资源。紧密型急诊医联体定义：以地理区域为范围，以急危重症救治为核心，以三甲医院急诊科为引领，联合区域内各级医疗机构急诊科及相关专科，通过统一管理、资源共享、同质化质控、高效转诊，实现急危重症患者快速救治、分级诊疗有序落地的紧密型医疗合作体，凸显急诊的时效性、协同性和专业性。

本专家共识聚焦急危重症救治核心需求，紧扣国家“十五五”规划实施医疗卫生强基工程，基本实现县域医共体全覆盖、提升紧密性协同性，推进紧密型城市医疗集团建设总体要求，突出急诊特色与医联体优势互补，针对急诊专业的紧密型医联体构建及实践进行阐述，力求临床的可操作性和实用性，包括单中心医联体模式和可复制化多中心医联体集团建设模式，以及指导如何将上述模式真正在临床实践中落地。

2 共识制定流程 2.1 共识编写组

本共识由中国医学科学院北京协和医院急诊科及国家急诊医学专业医疗质量控制中心联合全国多家急诊质控中心牵头发起，由全国各省市自治区质控专家组成编写专家组。

2.2 共识制定步骤与方法 2.2.1 工作组组成及职责

本共识制定工作于2023年11月正式启动，成立了专家组和秘书组，分工协作推进相关工作。专家组主要负责问卷调查内容填写、推荐意见审核和共识文本审阅，全程监督和协调共识制定过程。秘书组负责构建共识主题与框架，系统检索文献资料并提交专家组参考，根据问卷调查内容进行统计和数据分析，并撰写共识文本。

2.2.2 文献检索与质量评价

文献检索范围为中国知网、万方数据、维普网、中国生物医学文献服务系统、中华医学期刊、PubMed、Web of Science等学术数据库，同时包括国家各级卫生行政部门及相关行业协会的官方网站。

由于本共识获取的证据主要来源于国家卫生行政部门等发布的医政类相关政策文件以及各数据库中的相关管理类文献，缺乏进行证据质量评价的基础条件。因此，本次共识制定不开展证据质量评价工作，相关共识意见由专家咨询形成。

2.2.3 共识形成与推荐强度确定

通过文献检索、专家讨论和经验总结，拟定《区域紧密型急诊医联体建设专家共识调查问卷》。在此基础上，编写组面向全国23个省份，26家医疗机构的医院管理专家及质控专家，开展了3轮问卷调研，旨在全面了解各区域医疗机构区域紧密型急诊医联体建设的现状及对具体的构建、管理措施进行投票选择，并在最后一轮组织专家进行线下讨论，得到最终的共识推荐意见。调查问卷设置“非常同意”“比较同意”“一般同意”“不太同意”“不同意”5个选项。推荐强度根据投票结果确定：若“非常同意”的票数≥80%，则为强推荐；若“比较同意”的票数≥80%或“非常同意”加“比较同意”的票数≥80%，则为弱推荐；未达到上述标准的视为未达成共识。最终，专家组共达成14条共识推荐意见。

3 急诊单中心医联体模式及医联体医疗集团构建

区域紧密型医联体的基本构架为：以区域内三甲医院为牵头单位，通过联合区域内市级、县级三级医院为中坚力量，整合区域内二级医院和社区卫生服务中心，使资源优化整合，有效发挥上级医院的引领作用，同时夯实基层医院的保障基础，引导患者分层次有序、有效就医，均衡和优化医疗资源配置^[14]。一家上级医院可与一家或多家下级医院建立双向转诊关系，一家下级医院也可对应多家上级医院，实现医院间的横向转诊与资源互补。构建“省—市—县—乡”四级联动体系，实现急诊资源全域覆盖与分级响应。

一家上级医院与一家下级医院进行双向转诊，此为单中心医联体，一家上级医院与多家下级医院进行双向转诊或互相转诊，此为多中心医联体集团。单中心医联体与多中心医联体集团为各类医联体模式的基本操作形式，各医联体单位可参照两种模式，结合当地实际情况和医疗机构的特点进行属地化特色改革。对于区域医疗资源不平衡、路途远、转诊半径大的医联体，可采用简化版构建方案；针对突发事件，需建立个性化专项转诊流程。

推荐意见1：区域紧密型急诊医联体应构建以三甲医院为核心，联合区域内各级医疗机构的网格化体系，旨在优化资源配置，推进分级诊疗，实现患者有序就医。（强推荐）

3.1 单中心医联体：点对面转诊模式

单中心医联体模式是一种“点对面”的转诊模式，其中上级医院急诊科作为转诊的中心节点（“点”），向下辐射医联体内下级医院的多个专科科室（“面”），根据患者疾病诊疗需求进行精准转诊与专业医疗服务支撑^[15]。因急诊病种多样、需求旺盛，区域内各医院间床位利用效率差距大，在点对面模式中，可充分利用下转医院专科病房，提高下转医院床位使用率，解决患者实际问题，疏解上级医院急诊患者滞留，实现上级医院急诊资源可持续提供。

或在有上转需求情况下，医疗机构在处理复杂或紧急情况时，可以将患者转诊至上级医院急诊科，上级医院急诊科作为平台可发挥综合医院优势，根据患者疾病诊疗需求提请专科会诊或多学科协作会诊机制使以获得更专业的治疗，图 1为单中心医联体点对面转诊模式的示意图。

推荐意见2：推荐采用单中心分流医联体模式，以上级医院急诊科为枢纽，将患者按需分流至下级医院的多个专科病房，以疏解上级医院急诊滞留，并提高下级医院床位使用率。（弱推荐）

3.2 可复制化多中心医联体集团建设

鉴于上级医院急诊患者的病情复杂性和多样性，单中心的下转医联体可能无法承接所有上级医院的患者，可发展区域内多家下转医联体单位，充分发挥各中心特色诊疗，补齐单中心模式下的专科特色不足的短板，个性化满足患者就诊需求，即建设多中心医联体集团：一个上级医院急诊科可以对应多个下游医联体医院的多个科室，即以单中心医联体的点对面转诊模式复制到其他下转医联体单位，构建多中心医疗集团。多中心医联体集团采用网络化框架构建，核心仍为上级医院急诊科，统筹协调各成员单位资源。

在区域医联体集团内，需考虑不同中心的优势及集团内部各医院之间的合作，各个医院的职责分工明确，但又资源共享、优势互补，不仅是简单地复制单中心医联体“点对面”模式的上下双向转诊，而是医联体集团中所有医联体成员间的相互转诊，即多中心横向转运，无需均上转至上级医院，以充分利用各医联体单位的优势科室、特色病种资源，提高急危重症患者的诊治水平和整体医疗服务质量。

推荐意见3：为满足患者多样化需求，鼓励在单中心模式基础上，发展多中心医联体集团，实现医联体内所有成员单位间的双向及横向转诊，充分发挥各单位的优势专科资源。（强推荐）

在多中心医联体集团转诊模式中（以图 1和图 2为例），上级医院急诊科作为转诊的中心节点，与下游4家医联体单位的多个科室（包括急诊科、ICU、老年医学科、心内科、内分泌科、神经内科、呼吸内科、消化内科、肾内科、康复医学科及医养结合科、泌尿外科、基本外科、放射介入科等）建立合作关系。急诊医联体分级转诊核心病种清单（急性期-上转诊，病情平稳期-下转诊）可参考本共识附件1。通过区域内急诊专科医联体集团的高效运转，急诊科的危重症患者可以转诊至下级医院的相应优势科室接受进一步治疗。若存在诊疗需求，下级医院间也可以相互转诊。从临床实际问题出发、围绕患者为中心，解决患者临床诊疗实际困难、提升患者就医体验，带动急诊高效有序运转，加快医联体单位的自我优化进程，最终辅助完善医疗卫生服务体系。

4 构建紧密型医联体的关键措施与方法

由于成员单位行政的隶属单位不同，各单位拥有独立的资源管理体系，医联体缺乏科学合理的约束机制以及激励机制，增加了管理难度，导致合作关系缺乏稳定性。另一方面，政府以及相关部门为提升医联体签约率，通过开展牵头组建的形式对基层医疗进行帮扶，但由于一些医院的自身资源匮乏^[16]，没有相应的能力支持医联体的建设，也会导致医联体建设流于表面形式，难以发挥医联体真正的作用与价值。

4.1 政府牵头与统筹管理 4.1.1 政府牵头组建

政府作为公立医院的举办方、监管者，在推动紧密型医联体建设中应发挥主导作用。紧密型医联体的建设，不能单靠医院自发组织或某一部门出力，应上升到政府行为，明确由卫生健康委、医保局、医院等相关政府部门牵头，明确各部门职责。由政府出台相应政策来打破多方面障碍，如行政区域划分、财政投入、人事管理等，各部门需明确职责、共同发力，打通上下级医院壁垒，才能确保紧密型医联体的持续性发展^[17]。鼓励有条件的地区设立专门的医联体管理部门，负责日常运营协调，提高政策落地可操作性。强化行政部门全程参与，上转、下转均需行政协调与流程保障。医联体各成员单位应签订书面协议，明确各方责任、权限及合作章程，保障合作规范化。

推荐意见4：紧密型急诊医联体建设应坚持政府主导，由卫生健康委、医保局、医院等部门明确职责，鼓励设立专门管理部门，通过书面协议明确各方权责，制定灵活的合作机制，确保医联体可持续发展。（强推荐）

4.1.2 紧密型医联体的管理体系

紧密型医联体的高效运行离不开完善的、可行的管理体系。（1）决策层：建立强有力的领导小组，包括上级医院和各医联体医院的管理人员，如院办公室、医务处、信息处、住院处等多部门管理层人员，具有制定决策、推动医联体事务执行落地、督导的权威作用。（2）工作执行层：设置专门的工作小组，主要负责辅助决策层进行管理工作，具体包括医联体之间和内部的组织协调、事务处理等内容，通过开展分工协作、资源统一调配，在医联体内施行科学实用的转诊标准，促进医联体的规范化发展^[18]。该工作小组是整个紧密型医联体机构构建最关键、最核心之处，在各医疗机构之间发挥中转枢纽的作用^[19-20]，工作小组的组长为兼具临床医师资质与行政职责的专职人员，明确由医务处/医联部或急诊科选派，赋予总协调权限，负责统筹医联体各项事务落地。工作小组以急诊专业人员为执行层核心力量，工作模式应因地制宜、灵活机动、多种方式结合。（3）专家技术层：成立专门的医疗专家小组，主要负责专题讲座、教学查房、临床会诊、专业进修等工作的参与，是提高下转医联体医院小组成员诊疗水平、保障各医联体服务同质化的有效基础。（4）其他合作组：是促进各科室和医疗体系之间良好合作的基础，需要影像、药剂、信息、人事、教育、财务等多个部门的高度参与，是促进医疗体系内部资源共享的关键主体。四级管理体系的人员由上级医院与下级医院相关科室人员共同组成，明确各层级职责与工作机制：决策层包含双方院级及职能科室负责人，工作执行层以上级医院为主、下级医院协同，专家技术层涵盖各级医院骨干医师，多部门合作组需跨机构联动。

推荐意见5：建立由“决策层—工作执行层—专家技术层—多部门合作组”构成的四级管理体系。其中，工作执行层需设立专职小组，组长为兼具临床资质与行政职责的专职人员（医务处/医联部或急诊科），赋予总协调权限。四级管理体系人员由上下级医院相关科室共同组成，明确各层级职责与工作机制，以急诊人员为核心负责日常协调与转诊流程落地，是保障医联体高效运转的核心。（强推荐）

以上级医院A—下级医院B组成的医联体为例，决策层构成为上级医院A院长担任领导小组组长，下级医院B院长作为副组长，由主管院长协调督导，成员包括双方医务处处长、信息处处长、住院处主任、教育处、科研处、护理部等行政职能科室，以及上级医院A急诊科主任和下级医院B各临床科室主任。专门工作小组由上级医院A急诊科选派一名具有丰富管理经验和出色组织协调能力的中层干部担任工作小组组长，在协调患者转诊工作中，工作小组制定详细的转诊流程和标准，将上级医院A的急诊科患者转诊至下级医院B住院部，当转诊患者在下级医院B出现超出其诊疗能力的病情时，工作小组按照转诊标准，联系上级医院A急诊科或相关科室，安排好转诊事宜，确保患者能够及时、安全地转诊，并协调好后续的诊疗对接工作。上级医院A各科室的资深专家组成医疗专家小组，包括急诊科和各专科专家每周定期到下级医院B相应科室进行临床查房，针对疑难病例进行现场指导和会诊。在面对医联体药品集中采购决策时，领导小组通过讨论分析，综合考虑成员单位的用药需求、成本预算等因素，制定出统一的采购方案，满足下转至下级医院患者的用药需求，同时定期督导采购行为合法合规，确保采购进度和质量。

4.1.3 长效激励机制

医联体各方利益如何平衡是紧密型医联体持续发展的关键。上级医院向下级医院输出人才、技术、理念，除增加上级医院的人力成本之外，其自身业务也受一定影响；而下级医院担心上级医院将患者“虹吸”上去，进而影响自身发展^[21]。为调动医疗机构、医务人员等参与医联体建设的积极性，2018年国家出台了《医疗联合体综合绩效考核工作方案（试行）》^[22]。构建紧密型医联体牵涉多方利益，各方均有付出^[23-24]，以绩效激励为指挥棒，结合医保、DRG支付机制，横向与纵向相结合，指导医联体各主体单位平衡利益，既使得上级医院急诊科患者可引流至下级医院住院，下级医院有特殊需求、诊疗难度高的患者可顺利上转，促进上级医院技术引领，提升基层服务能力，改善患者就医环境、保障诊疗满意度，提升医护人员共建医联体积极性，实现多方共赢，维护医联体长效稳定运转。激励机制应兼顾经济、社会、行业影响力等多维度，由政府主导统筹。

推荐意见6：建立以《医疗联合体综合绩效考核工作方案》为指导，结合医保、DRG支付机制的科学长效激励机制，兼顾经济、社会、行业影响力等多维度，平衡各方利益，调动医务人员积极性，维护医联体稳定运行。（强推荐）

4.2 安全转诊及医疗同质化发展策略 4.2.1 转诊评估、时机、流程

医联体单位间涉及频繁的院际转诊，转运即存在风险，2022年我国发布《危重症患者院级转运专家共识》^[25]，对如何保障危重症患者的院际转运安全给予了综合性的指导建议。下转上以保障转诊安全性为核心，上转下以保障医疗同质化为核心。院际转运前由转出单位主治及以上职称，5年及以上危重症患者管理及转运经验的临床医生联合科室共同对患者进行获益与风险评估，明确转诊禁忌证，规范医患沟通要点，建立风险管理机制。并基于患者病情、患者及其家属意愿，充分沟通院际转运的必要性和潜在风险；转运单位医生也应向患者及（或）其家属说明转运的获益与风险。转诊前转出与接收单位须充分沟通对接，接收单位指定专人负责转运节点把控与接收流程通畅。可由工作小组组长作为院际转运负责人，统筹、协调急诊患者医联体院际转运工作，协调床位分配、患者病情诊疗信息交接、协调双向转诊时机及资源调配^[26]。转诊评估清单、患者院际转运清单可参考本共识附件2、附件3。

推荐意见7：院际转诊必须由符合资质的医师联合科室共同进行获益与风险评估，明确转诊禁忌证，规范医患沟通要点，建立纠纷处理与争议协调机制，转诊前与接收单位充分沟通，并由专职工作小组组长统筹协调，确保转运安全与效率。（强推荐）

双向转诊为动态评估过程^[27]，如图 3所示，从上级医院急诊科转诊至下级医院后，仍需基于患者的病情演变动态评估患者是否适合继续在下级医院诊疗，评估依赖于医联体医疗服务同质化的实施（具体后续详述），通过上级医院派驻专家或查房会诊制度、或医联体信息平台提示、或医联体内上下级医院医务人员的内部沟通、互联网+线上形式等多种方式实现，及时甄别需要返回上级医院诊疗的患者。

推荐意见8：双向转诊是一个动态连续的过程，患者转至下级医院后，需建立持续的病情评估机制，以及时甄别需要回流转诊的患者。（强推荐）

上转诊患者应围绕急诊核心病种确定，明确急诊科与专科患者的转诊区分标准。常见上转诊原因：（1）病情复杂：下级医院遇到疑难病症，难以明确诊断，需要上级医院更先进的检查设备和专家资源进行确诊或指导后续治疗，例如罕见病、多系统复杂疾病等。（2）缺乏技术与设备：一些复杂的治疗技术，如经皮冠状动脉造影术、神经介入手术等，下级医院不具备开展条件，需要转至有相关技术和设备的上级医院。（3）病情危急：危重症患者，如急性心肌梗死、严重创伤、脑出血等^[28]，下级医院的救治能力有限，为争取最佳治疗时机，需紧急上转。

推荐意见9：上转诊主要适用于病情复杂、诊断不明、下级医院缺乏必要技术设备或病情危重需更高级生命支持的急诊核心病种患者，明确急诊科与专科患者的转诊区分标准。（强推荐）

上转诊的处置流程和策略：

（1）评估上转时机：转出单位临床医生（主治及以上职称，5年及以上危重症患者管理及转运经验）及科室主任共同对患者进行获益与风险评估。

（2）申请转诊：下级医院填写标准化转诊申请单（含评估清单、转运清单，详见附件），详细记录患者的基本信息、病情摘要、已进行的检查和治疗等内容，提交给医联体工作小组审批是否同意上转诊。

（3）协调工作：工作小组组长作为院际转运负责人，统筹协调急诊患者医联体院际转运工作。一方面联系上级医院，协调床位分配，告知患者病情诊疗信息，确定接收科室和医务人员；另一方面协调转运所需设备以及转运人员。

（4）沟通：明确医患沟通要点，防范纠纷风险。基于患者病情、患者及其家属意愿，充分沟通院际转运的必要性和潜在风险。同时，转运单位医生也向患者及（或）其家属说明转运的获益与风险，患者及（或）其家属同意上转诊，并签署知情同意书。

（5）转运过程：按照《危重症患者院级转运专家共识》^[25]要求，配备必要的急救设备和药品，由专业医护人员护送患者转运。在转运过程中，密切监测患者生命体征，做好应急处置准备。

（6）交接工作：到达上级医院后，护送人员与接收科室医务人员进行详细的病情交接，包括患者的病情变化、治疗情况等，确保后续治疗的连续性。

特别需要注意的是，在决定转回上级医院前需要确保核实转回的上级医院的接收科室，并确认到接收的医务人员，并充分沟通患者既往诊疗经过、病情变化、转回目的等事项。医联体下级医院可能存在时间限制性急危重症患者的上转需求，需要依据各医联体成员单位的需求进行个性化的绿色转诊通道标准操作流程（standard operating procedure, SOP），图 4以急性缺血性脑卒中为例，可参考制定上转救治绿色转诊SOP流程，优化卒中绿色通道等急危重症上转流程，明确各时间节点责任分工，提升转运效率。推进绿色通道信息化建设，实现转诊全流程可追溯。

4.2.2 医疗质控同质化

在推进紧密型医联体整合多级服务体系资源中，不仅需要构建区域纵向医联体、多级网格化长效机制，不断优化转诊制度，还需保障医疗服务同质化和质量控制同质化，方才实现医联体间的长期高效转诊^[29]。目前中国县域医共体急诊急救大平台建设正逐步推进，中国县级医院急诊联盟先后牵头组织制定了《中国县级医院急诊科建设规范专家共识》《县域医共体急救体系建设规范专家共识》，为“强基层、补短板”的发展战略提供了理论依据，要求实现县域内各类急危重症救治流程的规范化、同质化，提升县域内急危重症综合救治能力^[30-32]。

推荐意见10：医疗质量控制的同质化是紧密型医联体实现长期高效转诊与协同发展的基石。（强推荐）

医疗服务同质化内涵：对医联体单位的医疗服务进行同质化规划、组织、实施和控制。包括医疗资源的配置与利用、医疗服务的流程和质量管理、医疗安全与风险管理、医疗信息管理、医患关系与沟通、医疗设备和设施的维护和更新等均实现管理同质化^{[1, 33, 34]}。实现医疗服务同质化的重要途径为质量控制同质化：高密度高质量查房、互联网+线上会诊、建立医联体信息共享平台、下转医院医护及管理人员能力提升培育、统一规范药品使用标准等质控管理举措。

（1）派驻学科骨干专家：区域紧密型医联体构建中各主体单位、各学科上下一盘棋^[35]，上级医院各学科（包括各专科、ICU、急诊科等临床科室）派驻高年资医生至各医联体单位相应学科^[36]，包括门诊及住院部，不仅实现人才资源配置同质化，带动医联体专科医疗水平提升，满足患者就医需求，缓解上级医院一床难求的难题，还可保障上级医院急诊科患者转诊至下级医院专科后得到同质化的诊疗，如需上转至上级医院时，可得到更准确的病情预估、更顺畅的上转安排^[37]。派驻学科骨干专家的形式包括长期派驻制（轮岗）、会诊制，由医联体上级和下级医院进行评估后决策。

推荐意见11：推荐通过上级医院向医联体单位派驻学科骨干专家（长期轮岗或会诊），带动下级医院专科水平提升，并为双向转诊提供技术保障。（强推荐）

（2）专科门诊会诊、病房查房常态化：各专科组团轮转到下转医院出门诊、查房、会诊及开展手术带教，实现医疗服务的流程、质量管理、医疗安全与风险管理等与上级医院同质。对于无法派驻学科带头人的上级医院，可依托共享医生会诊查房及共享病床模式^[38]，由上级医院制订急诊患者序贯性治疗方案，转诊至下级医院后，由上级医院选派固定的医疗小组下沉至下级医院，对所有转诊至下转医院的患者进行常规会诊、查房，形成长期随诊查房制度，继续落实后续诊疗方案^[39]。如转诊患者的病情出现再次加重，可直接转入上级医院展开医治，以最大程度保障患者的生命安全^[40]，强化诊疗技术同质，缓解上级与下级医院不平衡问题，使资源得到了更合理的调配^[41]。

推荐意见12：建立常态化的专科会诊与查房制度，由上级医院专家团队定期下沉，确保转诊患者诊疗方案的延续性与同质化。（强推荐）

（3）继续教育与进修培训：人才建设是建立医联体高水平同质化医疗体系的基石，建立滚动式短期培训专项进修项目^[42]，在多个区域化医联体单位中进行人员选拔，推选输送人员参加项目培养，例如完成3~6个月专项急诊医学进修项目，让下级医院的医疗人员能够熟悉、了解上级医院急诊患者的病情特点、医疗服务模式和诊疗流程，更好地提升临床诊疗能力。建立短期培养项目的结业考核标准和培训流程，保障高质量的师资力量、培训方案体系化、培训人员覆盖面广^[43]、全过程考核参训人员并核发结业证书，实现医联体成员医院医师同质化教育的目标，以全面提升医联体内成员医院医师医疗水平。

推荐意见13：实施系统化的继续教育与专项进修培训计划，统一培训标准与考核，是实现医联体内医务人员能力同质化的关键路径。（强推荐）

（4）推进信息化建设，打破医联体内的信息壁垒：医联体单位间高质量的沟通和信息交流是保障患者医疗同质化和有效衔接的必要条件^[44]。转出单位和转入单位医护人员之间需要进行口头交接和书面交接，交接内容包括患者一般信息、疾病信息、治疗信息，转运过程中的病情变化、治疗措施及转运时间等。为保障患者信息安全性、准确性、治疗连续性，减少患者在不同医院之间反复检查，建议规范危重症患者院际转运信息交接，可设置标准化《患者院际转运信息单》^[45]，依托信息化技术构建统一的医联体信息平台，将转诊流程、医疗质控、效果评价等功能整合至平台，实现电子病历、检查检验结果等互联互通互认^{[46, 47]}，将医院各类信息系统装入云桌面系统^[48]，或建立基于云急救平台的院前急救综合体系^[49]，可实现各授权医联体单位共享使用。若信息平台建设尚无法实现，可借助远程诊疗中心系统进行线上会诊^[50]，以补足线下会诊不够实时、便捷的缺点，特别适用于跨地区医疗机构之间信息互通、资源共享和服务协同^{[30, 51]}。

推荐意见14：强力推进医联体信息平台建设，整合转诊、质控、评价等功能，实现电子病历、检查检验结果的互联互通互认。条件不具备时，应采用标准化的《患者院际转运信息单》并借助远程会诊，以保障信息流转的准确与高效。（强推荐）

（5）医联体运行质控指标：根据成员单位功能定位（如牵头医院、基层机构）差异化设置指标权重，制定涵盖临床、管理、患者满意度等维度的量化质控考核指标体系，制定同质化评价标准，建立“评估-执行-反馈-优化”闭环管理与持续改进机制，定期优化流程。包括量化医疗安全、医疗质量、效率等指标，在医联体医疗集团中投入使用，包括不良事件发生率、病床使用率、平均住院日、转诊人数、重点病种和手术质量指标达标率等指标，根据各医联体实际情况进行标准制定和考核，旨在通过医疗服务同质化，提高医联体单位医疗服务的效率、质量、安全和患者满意度，满足患者和社会的健康需求和期望。

执笔人：宋晓（中国医学科学院北京协和医院）

共识专家组成员（以姓名拼音为序）：曹春水（南昌大学第一附属医院）    曹钰（四川大学华西医院）    柴艳芬（天津医科大学总医院）    陈锋（福建省立医院）    陈旭锋（江苏省人民医院）    陈雁（北京市隆福医院）    邓颖（哈尔滨医科大学附属第二医院）    谷强（北京市普仁医院）    郭静（北京市第六医院）    韩小彤（湖南省人民医院）    蒋龙元（中山大学孙逸仙纪念医院）    李宁（北京市普仁医院）    李湘民（中南大学湘雅医院）    李欣（广东省人民医院）    李燕（山西医科大学第二医院）    刘继海（中国医学科学院北京协和医院）    卢艳丽（北京市第六医院）    马金辉（北京市和平里医院）    马磊（宁夏医科大学总医院）    马青变（北京大学第三医院）    马渝（重庆市急救医疗中心）    毛恩强（上海交通大学医学院附属瑞金医院）    穆叶赛·尼加提（新疆维吾尔自治区人民医院）    裴红红（西安交通大学第二附属医院）    彭堃（北京市隆福医院）    秦历杰（河南省人民医院）    史迪（中国医学科学院北京协和医院）    宋晓（中国医学科学院北京协和医院）    孙佳（北京市东城区精神卫生保健院）    孙明伟（四川省医学科学院·四川省人民医院）    田英平（河北医科大学第二医院）    王海文（北京市隆福医院）    王红（北京市隆福医院）    王佳（北京市普仁医院）    王振杰（蚌埠医科大学附属医院）    魏丽娟（北京市第六医院）    吴海鹰（昆明医科大学第一附属医院）    邢吉红（吉林大学第一医院）    徐峰（山东大学齐鲁医院）    燕宪亮（徐州医科大学附属医院）    张茂（浙江大学医学院附属第二医院）    赵世初（北京市普仁医院）    周英武（北京市和平里医院）    朱长举（郑州大学第一附属医院）    朱华栋（中国医学科学院北京协和医院）

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